文/ 王芳洁 魏霞
编辑/刘宇翔
4月3日，在挪威主权财富基金（Norges Bank Investment）发布的最新访谈视频中，阿里巴巴联合创始人、董事局主席蔡崇信透露了他对于阿里巴巴的种种反思和对当下中国消费市场的一些看法。
这次访谈中，蔡崇信说了一段瞬间引爆舆论的话——“过去几年里，当我们做内部审视和自我反思时，我们知道阿里落后了，因为我们忘记了真正的客户是谁。我们的客户是使用APP进行购物的人，而我们没有给他们最好的体验。”
这是一句值得玩味的话。首先它遵循阿里自2004年开始就抱持的第一价值观——客户第一，在此基础上去解释了客户的定义，并强调“阿里忘记了客户是谁”，这是这个巨大组织在过去数年里，遭遇巨大痛苦的根源。
但在《最话》看来，阿里并没有忘记真正的客户，这家公司早在开创之时，就以“让天下没有难做的生意”为己任，显而易见，他的客户就是B端，那些直接给公司利润表充值的外部组织。
回顾过去20年，阿里几乎所有的战略都以此为原点展开，通过为B端创造价值，来获取收入和增长，包括最初的1688，再到为商家提供线上交易场景的淘天，以及为商家拓展新零售场景的盒马，纯线下场景的银泰百货和高鑫零售，甚至包括为B端提供云服务解决方案的阿里云。
为了夯实这些业务所形成的聚合力，阿里曾经希望打造一套商业操作系统，显然，这套操作系统的价值也在B端。
客观而言，这些业务，包括商业操作系统本身并没有错，它们实现了中国线上零售的基础设施，并持续在为中国商业注入价值，但对于今天需要重塑增长引擎，尽快获得一个胜利的阿里来说，如果思维惯性仍然保持在以为B端创造价值上，无疑是刻舟求剑了。
因为商流当中的主导权已经发生了位移。在相当长一段时间里，中国零售商业都处在供小于求的状态当中，此时供应方掌握定价权，并让整个供应链中有剩余价值来进行超额分配，负责居间交易的中间商，因此获得高额收入并保持持续增长。但今天的问题是，整个社会的供需结构已经发生了变化，此时如果仍然希望通过为B端赋能来产生利润，会很难，因为B端已经失去了对整个供应链的主导权。
相反，这是一个需要去攫取用户价值的时代，每一个平台都应极度重视ARPU，让单一用户的价值得以不断放大，显然这是一个复利模型，也是阿里几乎所有线上零售业务都在入淘的背景。
其实在这个过程中，阿里的客户并没有改变，还是那些为这个平台贡献广告费和交易佣金的商家，如果硬要重新定义客户，在财务模型上可能会讲不通。何必纠结谁是客户，谁是用户呢？平台到了那座山头，就唱哪首歌也是应有之义。
其实，早在2023年末，阿里CEO吴永铭就说过要“用户为先，AI驱动”。也许是时候忘记那句话了，我们说的是“让天下没有难做的生意”。它出生在一个有别于今天的市场环境当中，而正如蔡崇信所说，今天的阿里，“需要新的愿景”。
01
一切从B端出发
去年，在闲鱼一个新业务发布会上，当被问到，该业务是“帮卖家卖出好价钱重要？还是让买家买得更实惠重要？”
业务负责人几乎是毫不犹豫地说，“帮卖家卖出好价钱重要。”
服务好卖家几乎成为阿里人下意识的思维，这是因为早在1999年创立之时，阿里做的就是B端的生意，“让天下没有难做的生意”这个信条，是刻在其每个细胞里的基因。
回头来看，阿里B端思维的巅峰时期，是在2019年推出阿里商业操作系统时。彼时，阿里宣布将系统的帮助全球零售业重构商业运营的11大要素，并且通过商业操作系统赋能企业，帮助企业完成数字化转型。
那同样是阿里最巅峰的时期，2018财年（截至2018年3月），阿里的收入增长同比增长58%，净利润同比增长49%；2019财年（截至2019年3月），阿里收入同比增长51%，净利润同比增长31%，2020财年（截至2020年3月），阿里收入同比增长35%，净利润同比增长70%。
尽管阿里一直有句土话叫做“因为相信，所以看见”，但是对于大部分人来说，还是因为看见了，才会相信。类似的表述同样出现在此次蔡崇信的访谈中，他认为过去三年里，多种现实因素，“结合在一起，对士气是毁灭性打击。”
但回到2019年，那时的阿里在坚持了20年以商家价值为原点后，获得了巨大的成功，人们当然会选择去相信这个原点的魔力。
在这个魔力的加持下，马云如期退休，在给股东们的公开信中，他写道：“在今天的经济形势下，中小企业将面临极大的挑战，而生意难做之时，正是阿里巴巴兑现‘让天下没有难做的生意’的使命之时。
正是在这样的使命召唤下，阿里动物园在2019年前后大幅扩充，尤其在线上场景之外，增加了线上+线下的新零售场景，包括新零售场景的盒马，线下场景的高鑫零售等，核心还是要帮助商家在线上场景之外，组织新的人货场，并为这些新场域提供数字化能力和整体的解决方案。
以盒马为例，2016年1月，主打“店仓一体”新零售模式的盒马首店落地上海，随后迅速在全国扩张。关注过早期盒马的人应该都有印象，彼时提供便宜海鲜，就地用餐服务的盒马给人耳目一新的感觉，尤其是整个超市上方布满悬挂链，下单后悬挂链会将生鲜运送到档口加工。此外，在即时零售尚未普及的时代，盒马提供了线上零售业务，成为新零售行业的“拓荒牛”。
但是，其实在最早期，盒马的雄心并不是线下商超，而是通过实体店打样，来形成一套线下商超的新零售解决方案。
但事实上，伴随着整个新零售时代的到来，整个线下零售在实现线上、线下一体化方面，普遍采取的是更轻量化的做法，无论是华润OLE这样的高档超市，还是小区门口的夫妻老婆店，成熟的社会化分工，会在商流和物流的多个节点上帮助它们来实现新零售。
当然，盒马后来也及时躬身于实体连锁业务当中，一段时间里成为阿里的“一把手工程”。然而今天来看，一家公司究竟定位于零售企业还是科技企业，其实不是一个门面问题。
因为如果是前者，那么在成本结构当中，应该要尽量压低中台费用，包括管理费用和研发成本，因为零售行业的毛利是很低的，需要在供应链上一块钱一块钱的挣。但要是科技企业，那么前期为了研发和销售解决方案，在开打样店的过程中，可以不需要那么精打细算， 此外还有员工薪酬，如果盒马是零售公司，那么薪酬就应该与其他零售公司差不多，但彼时盒马的薪酬体系对标的是阿里本体。
今天，盒马的命运被越来越多地探讨，也许一切问题的根源，在出发的那一天就已经决定了。
02
线性利润模型——供应链模式为啥不work了
客观上，站在2019年前后，阿里去拓展供应链业务，也无可厚非。早在2017年，这家公司就已经设计了自己的KPI，在2020年实现一万亿美元的GMV，在规模冲动下，它从线上走向线下也属于必然。
为了实现规模，阿里大量拓展了需要深度参与到供应链中的业务，包括线下商超、以C2M为战略要点的淘特业务，天猫自营业务，甚至包括阿里云的政企业务也非常类似，一段时间里，政企业务的战略优先级非常高，众所周知，在这样的业务中，云服务商通常需要扮演总集的角色，它需要提供整体的解决方案，在整个供应链上的深度上远非公有云业务可比。
但是当规模突破象限之后，利润往往并不会同比例放大。就阿里而言，这种转折来得非常明确，2021财年，在收入同比增长41%的背景下，阿里的经营利润同比下降了2%，净利润也仅同比增长了2%。
上述情况的发生，有个重要的背景是零售行业的供需结构改变了，供应链上的利润层越来越薄。还是以盒马为例，在下决心发展连锁超市后，首先以会员制锁定中产客群，并在业务拓展中更加强调线上业务，据2022年三季度的报告，盒马的线上业务比例保持在65%以上水平。
值得注意的是，和大部分线下商超通过“叫外卖”来搞新零售不同，盒马提供的是从交易到交付的一体化服务，其自建了配送业务团队，当然这在早期拓展业务阶段很有必要，但后期也衍生了不少问题。首先，包邮会压缩单笔交易的利润空间，其次，配送能力也会制约线上交付，所以盒马一直有配送范围的限制，高峰期配送时效还会延长。
自建配送团队的另外一个问题是成本，众所周知，即时零售可以平抑外卖运力的波峰，从而提高配送的平均利润水平，但生鲜专配则有所不同，其成本具有很强的刚性。
换个角度来看，电商业务占到三分之二的前提下，盒马商超其实类似于前置仓，历史经验证明，前置仓模式的生鲜电商在盈利方面会有很大挑战，更何况和其他生鲜电商不同，盒马这种前置仓的建构成本非常高，当然，线下客流可以在一定程度上弥补这种缺陷，只是要突破盈亏平衡是有挑战的。
伴随着低价时代的到来，2023年，盒马全面转型折扣店。通过投资建厂等方式打造垂直供应链，生产售价更低的自有品牌产品，同时增开门店。很显然，盒马的策略是更加深入到供应链当中。
但是供应链模型其实是一个线性利润模型，中间商如要实现增长，要么是要在C端实现更高的价格，要么要压低B端的采购成本。
显然，盒马就是在这么做的，一方面，盒马自成立以来一直推动“去KA”模式，即告别传统大卖场的“收租”模式，转向以用户需求为中心的供应链模式，简单来说就是提倡用更多的自营品牌，让供应商挤掉品牌溢价，一方面实现更低的销售价格，一方面为自己预留利润空间。
而在C端，在实现“极致的运营成本”方面，盒马采取了很多措施，包括提高了免费配送门槛、增收线上订单包装费、扩大配送范围，以及关店。
首先这种利润模型非常考验中间商的平衡力，另一方面，这样一单一单挣钱，一个店一个店去突破UE水平，是很辛苦的，也更加考验公司的运营水平和耐心。
其实，今天，所有阿里的自营业务都面临着类似的问题，比如饿了么和猫享业务。
就饿了么而言，外卖业务本来的利润就很低，可以参考的是美团的外卖业务。在2022年一季度财报中，美团最后一次公布了外卖业务的利润率，仅6.5%，这还是在美团的市占率超过70%的背景下。
对于只拿到了小部分市场份额的饿了么来说，利润率很有可能更低，因为它不会拿到很多餐厅的广告，在和餐厅的议价权上也不占优势，同样还有大量待摊中台费用。
在整个互联网市场告别规模崇拜的背景下，这样的盈利能力其实很容易让企业感到意兴阑珊。据阿里集团公布的2023财年财报显示，饿了么所在的本地生活集团营收增速为13%，远低于其他众多子集团。
哪怕不算纯自营业务，淘特的情况也有一定的类似之处，一位该业务人士曾告诉我们，淘特不会赚商家的广告费，所以曝光的逻辑来源于用户兴趣、商品成交情况等，相信按照这样的逻辑，淘特的利润也是建立在供应链之上。
所以，无论是俞永福卸任，侯毅退休，包括猫享业务被叫停，淘特业务入淘，甚至包括阿里云提出公共云优先战略，其实都不令人意外。
在这背后，都是对阿里在整个商业社会中的角色的一次审视，它还要不要往供应链的深处去？
03
重塑复利模型
2020年，阿里的确实现了1万亿美元的GMV，在结果上印证了它当初的决策，即成为供应链中的一环。其实，在大的判断上，阿里并没有错，线上交易迟早会趋于饱和，近年来，中国线上零售交易额的增长趋势也的确有所放缓。
但是它在几个细节上的判断还是值得探讨，上述判断有个前提，即线上交易的竞争结构在某个时点上会达到平衡，没有新的玩家加入，这个市场将主要由阿里和京东来分配，所以双方都必须要进入到对方的领地。
其次，整个线上交易的供需结构也保持基本稳定，在商流稳定的前提下，广告效率以及品牌商投放动力可能会减弱，这将导致阿里的核心业务受到挑战。
基于以上假设，阿里就不得不去闭环那些线性利润模型业务，挣小钱、挣慢钱、挣辛苦钱。一段时间里，躬身于供应链被阿里视作“难而正确的事情”，即使当这些业务很难挣钱时，阿里的第一反应不是业务模型本身，而是组织效率没有得到释放，在这样的判断下，阿里一度推进过大拆分战略，希望通过独立上市，来为大组织减负，为小组织输血。
但是现实却没有按照它的预想来往前推进，因为资本市场也没“余粮”了，当下没有利润的业务很难获得很好的资本定价，如若低价发行，对于整个阿里来说，可能很难回补过去多年投入的资金，短期内对母公司的资产负债表造成冲击。
在这个背景下，此前阿里制定的各新兴业务分拆上市的计划生变，这也是过去一年阿里各业务板块人事大调整的原因之一。
而另一个现实则是，当供需结构发生改变后，商家为了卖货，出现了更高的投放广告意愿，也就是说虽然供应链上的利润更薄了，但是“流量税”也更高了。
此时，无论是拼多多的社交电商，还是抖音的兴趣电商，这些新型电商本质上都是以算法捕捉用户的兴趣，通过直接投喂广告的方式去种草和拔草，实现交易闭环。在这个过程中，电商交易的提点率和佣金规模，可以忽略，真正让平台赚钱的还是广告营销收入。
其实这种盈利模式就是阿里发明的，至今，中国商业零售业务的收入仍然是整个阿里的营收支柱，和主要的利润仓。但是不可忽视的危机在于，淘天集团遇到了增长瓶颈，以2023年4季度为例，当季淘天集团收入1290.70 亿元，同比增长仅2%。
这样的增速和那些后起之秀比起来，显得没那么性感。总体来说，这可能是因为整个淘天还在思维模式的转型当中。以往，由于淘天以货架式电商为主，而新兴电商则去货架化了，拼多多甚至没有购物车，抖音、快手等平台虽然也在建设货架，但主要的成交场景还是在信息流当中。因此商家触达消费者的方式，来源于平台推荐，平台算法的起点是用户画像，然后会据此来匹配商家广告。
这种经营模型的好处在于，无论是广告投放还是成交都摆脱了用户的主动搜索，单位时间里，一个用户的价值会被复合式开发。一位业内人士告诉我们，线上广告模式利润高，并且远未到增长的极限，而阿里此前的预判过于悲观，在线下投入了过多的资源和关注度。
实际上，淘天并不比任何平台更晚去推进算法推荐和内容化。早在2018年之前，蒋凡主政淘天时，就已经在首页设置了“猜你喜欢”板块，并开始推进内容化。
但复合式开发用户的前提是流量池的贯通，毕其功于一役。随着不断的组织架构调整，整个手淘内部的流量池没有完全畅通也是现实。这种问题在2022年之后，才开始被提到更高优先级上来。
此外，就整个阿里而言，流量池的割裂情况更为严重，在相当长一段时间里，“阿里动物园”里生态繁茂，但这也意味着不同物种之间存在“生殖隔离”，例如为了对抗京东，阿里曾经单独成立了天猫APP。后来天猫和淘宝融合了，但是为了拼多多，又搞出了淘特，而原先的1688也还一直存在。所有这些业务其实在用户层面重合度很高，但不同APP将用户做了分流。
今年以来，阿里显然在着力于解决以上问题，淘特和1688先后入淘。从当下的情况来看，阿里将主要集中在两个高流量APP的用户ARPU提升上，一个是以电商业务为核心的手淘，一个是以本地生活为核心的高德，一年前，阿里的到店业务已经合并到了高德。
其实，对于历史悠久的互联网公司来说，这些问题或多或少都存在，例如美团至今还有美团和美团外卖两个APP之争。而那些新兴互联网平台还没有这样的历史包袱，抖音可以在一个APP上实现它所有的经营意图，把用户价值发挥到最大。
这是一个真正的复利模型，随着流量规模、流通效率的提升，用户价值会以复利的形式放大。但对于成熟组织来说，彻底的拥抱它，就意味着告别过去，这需要很多勇气。
正如蔡崇信说的那样：“我认为我们陷入了这个陷阱，你必须谦逊一点，必须能承认自己的错误，并说出让我们改正方向，并提出新的目标愿景，因为员工正在寻找这个方向，这非常非常重要。”
