2024年，海底捞，迎来30岁生日。
1374家门店，1.5亿会员，超400亿营收，这是而立之年的海底捞交出的成绩单。
亮眼的成绩单背后也有诸多心酸和苦水。过去的2023年，海底捞刚从寒冬中恢复过来。
将时间拉回到2020年第二季度，因疫情停业的海底捞刚一恢复营业，就同步开始逆风扩张，然而遭遇全球疫情变化和反复，业绩持续下滑。在2021中报中，海底捞并没有将此归咎于外部因素，而是坦言内部管理存在的不足。
既然内部管理出现问题，就从内部开始动手术。2021年海底捞调整管理模式，开展“啄木鸟”计划，关注经营业绩不佳门店并相应采取改善措施。2022年9月启动“硬骨头”计划，以更严格管理模式，重开部分此前关停门店。如今看来这些举措已有实质性进展。海底捞表示未来持续保持精而少的开店节奏，同时专注于提高现有门店的运营效率。
当下，闭店止损、扭亏为盈的海底捞，对外选择以“直营为主的基础上，用加盟的方式来丰富经营手段”稳健扩张的同时，对内也一直在尝试加速用数字化方式提升管理及运营效率。
让我们简单回顾下海底捞的数字化进程——
瞄准未来三年的业务发展，海底捞CGO周浩运表示，包括“选址”，“工程”在内的门店运营精细化管理则是下一阶段的数字化建设重点。
海底捞轮值首席运营官邵志东曾说过，希望海底捞拥有鲸鱼身体的同时，还能有鲨鱼的灵敏性。而数字化无疑是海底捞保持灵敏性的重要手段。
关于海底捞的数字化建设的更多内容，虎嗅智库与海底捞CGO周浩运聊了聊，希望对同业有所启发。
谈创新：从数据中洞察，批量复制一线创新
虎嗅智库：能不能举几个试点成功且大力推广的创新业务案例？
周浩运：今年我们内部做了大量的“A/B test”。现在大家看到的很多海底捞创新举措，最初都是在一个十家店以内的小范围做试点，当效果和数据表现呈现良性时，再持续扩量，最初推广至大众视野的。
比如去年特别火的“科目三”活动。最初，是山东的一家门店在统计消费者需求中发现这个需求，门店的小哥哥，因为自己很有表演的天赋，就开始做尝试；
紧接着，我们从社交媒体的相关数据中，发现这项服务特别受消费者欢迎，就跟店长、大区经理沟通留意这项服务。后来就发现，提供这项服务的这家店，顾客好评度和满意度均有了提升。
后续区总把这个优秀案例分享给其他门店，部分店经理跟着尝试，提供这项服务的门店越来越多，最后就覆盖到了全国门店。这就是一家店的小创新，快速扩散至全国的案例。
过去我们没有对这些数据进行观测，大概率这个服务也就是昙花一现，或是只在小圈子里传播。而现在，基于对社交媒体的观测，可以清晰地知道，最近大家提及海底捞时，哪些关键词变得更多，哪些地方的创新服务体验更受欢迎等。然后，把单个门店的小创新，分享给在不同的门店中，不断放大，最后形成一些比较现象级的体验。
其实更早时，顾客过生日，海底捞提供的“跟所有烦恼说拜拜”这项服务，也是这样形成的。但那个过程，从发现、到传播到裂变到最后放大，是凭经验，靠店长间的口口相传完成的。
现在我们能看到数据及数据的变化，可以从数据变化出发去归因，最后判断出哪些体验确实是更受消费者欢迎的。以及怎么把这种体验，让更广大的消费者感知到。
此外海底捞今年在抖音和美团点评等一些三方平台上线的很多套餐、代金券，也是同样的思路。根据货盘，在一些区域先上架，测试点击率和核销率，然后对比非试点区域的表现，如果测试区数据更优，那就继续扩大它的覆盖范围。如果不是，就进行一定的调整。海底捞是从去年三、四月份开始做抖音的，是正餐第一家在抖音单场GMV破亿的品牌。
类似的案例还有很多。比如“订餐排号系统”中上线的两个新功能，“黑海会员专属的订餐通道”及“候补订餐”功能的上线和推广都是同样的逻辑。先在几家店试点，然后扩大至某一个城市的所有门店，根据数据变化和消费者反馈，决定是否后续扩展范围。
谈顾客：用户需要到店理由，会员需要尊贵感体验
虎嗅智库：海底捞拥有小程序、短视频平台、公众号、商城、门店等线上下多个渠道。从目标出发，我们对各渠道的定位是否有所区别，各渠道的权益是否已经打通？
周浩运：其实，对不同的渠道，我们在权益上是做了差异化的。我认为不同渠道触达的消费者是不一样的，他们对海底捞的期待都是不同的。对应的我们的服务目标也不一样。
我们希望在三方平台这些公域流量中，找到那些想吃海底捞，但囿于信息不对称，尝试门槛较高没有来的顾客。他们可能是新顾客也可能是一年内不常来的老顾客，或是不知道海底捞有频繁上新，不知道海底捞在其所在地有店等。
对这些顾客，我们的服务目标是通过新品推广在内的新活动、新场景与他们建立联系。在抖音等公域平台上线相关的套餐和活动，比如去年七月的夜宵场景和悲伤蛙联名等，把海底捞好的产品、服务和体验，通过短视频、直播方式，触达给他们。
还有一类消费者，他们本身已经是海底捞会员，大都去吃过至少一次海底捞，但可能缺少“再到店就餐的理由”。
针对这部分消费者，除开所谓折扣优惠以外，更重要的是建立和优化服务本身的体验价值。
我们在私域跟这部分消费者沟通时，在套餐、折扣优惠之外，更注重门店服务人员跟消费者建立更好的联系。当顾客需要订餐及咨询时，第一时间响应，并根据诉求不断迭代优化我们的产品和服务。
所以，我们对不同人群、不同渠道，进行差异化的权益设置和服务体验。
谈运营：系统落地，也是对现有工作流程的重塑
虎嗅智库：门店端的销量预测一直是个难题。海底捞推出“kpad自动订货”体系在解决这个问题上的表现如何？
周浩运：这套体系解决的是管理方差问题。我们在门店测试中发现产品管理中存在很多痛点。比如订货、收货、库存管理、出库、盘点等这些日常后厨需要去完成的动作里，存在各种各样的问题。
2021年之前，我们更多凭店长及库管的经验和能力去进行管理。进入2021年快速扩店阶段时，管理人员中既有经验丰富的主管，也有刚晋升的伙伴。我们发现，因履历、经验存在差距，大家判断不同而出现所谓的“管理方差”，比如订货不准导致缺货、门店损耗变大，收货盘点准确度低，导致门店单店毛利率的波动变大等。
为了减少管理方差问题，海底捞开始尝试，把这些经验量化，放进系统，基于算法做预测和决策，而不是纯粹依赖个人经验。让新手库管也能尽快上手，稳定地产出价值。
经过一年多的探索，目前在一些试点范围内，初步解决了这个问题。很多线下数据线上化后，整个销量预测越来越平稳，甚至在一些试点区域，有些品类的算法推荐值和采纳率，能达到百分之九十五以上。
但是门店的营销活动、天气因素等很多受现实物理影响的因素，目前还没有完全被放进算法模型里。我们也在努力尝试不断识别，加入新的模型，提升整体预测的精准度。
此外，还涉及既有工作流程的改变。按照原来的工作流程，库管到店的第一件事情，是搬货，码货；现在则是先基于系统任务去做盘点，有目的性、方向性地检查库存准确性，再去做订货等后续动作。
所以将工作流程搬上系统的过程，也是对现有岗位的工作流程的重塑和共创，这些工作其实是最花时间的。反而系统本身的设计没有那么复杂。当然，设计并落地一套合理的系统这件事也是有挑战的，但这种挑战，跟业务运营中的难点是不同的，两者需要同步解决。
当我跟同行交流时，大家提到的一个共同的困扰，都是做了一个很强大的系统，但是没人用。在这一点上，数字化工作遭遇的挑战是一样的。我们要将数字化工作跟企业的经营目标挂钩，而非单纯看算法本身多么牛，或系统多么好用，这些往往在真正需要使用的一线运营人员那里是不太有效的。
这个问题表面是系统问题，底层还是运营管理问题。只有把运营管理问题和系统同步去做优化和改革，才能让新的体系真正为业务所用，进而提升效率和效用。
谈增长：数字化驱动，回归商业本质
虎嗅智库：“增长”也是您现在一个工作重点，数字化转型本质上也是商业创新，海底捞是如何通过数字化驱动来寻找新的业务增长点的？
周浩运：海底捞的核心方法论是围绕顾客体验，不断了解顾客有什么需求、痛点，我们能不能解决以及怎么解决。这么多年我们一直在做得就是这件事。
举个例子，我们为什么要把产品做得更区域化，也是听取“报团大会”上一些老顾客的意见。“报团大会”是我们内部工作会议，从2023年4月起，我们邀请老顾客和我们一起开吐槽会，顾客会对海底捞做的不好的地方提出意见和建议，我们基于这些反馈不断优化我们的工作。最开始“报团大会”是在一年两次的“抱团大会”上做，后来有些区域，甚至有些店长也会自发组织针对区域和门店的顾客吐槽会。
在我看来，数字化手段解决的是感性部分的问题。过去当我们谈一些问题时，更多是讲感受，现在则会用数字化先去验证是不是真的存在这个问题，它是共性还是单点问题。
同时也会结合内部及三方平台的评价数据交叉验证，来判别是否是当下需要系统化解决的问题。如果是，就围绕顾客体验，把这些问题逐一解决掉，再做顾客回访，验证问题是否真正被解决。
基于这个方法论，先做，然后收集反馈，进行迭代，再做，再收集反馈，不断循环。只不过，数字化让整个过程更透明，速度更快，效率更高。
2024年海底捞也会持续精进顾客体验和服务。在持续体验创新之外，整个增长团队，包括品牌、营销、会员、PR等，大家的一个工作重点，是要把这种创新体验更好地让顾客感知到。努力让喜欢吃牛肉锅的消费者知道海底捞有更好吃的牛肉锅，让喜欢喝各种奶茶的客人，知道海底捞的饮品也很棒。
事实上，海底捞的产品原材料是非常好的。以海底捞单品牛蛙为例，海底捞资深采购员曾走访全国18个牛蛙养殖基地，寻找适合牛蛙生长的地方。同时，海底捞与养殖基地共创管理制度，从蝌蚪投放到牛蛙出塘，每个步骤都制定了规范化标准，“全流程规范+全过程监测”的工厂化养殖模式，从而保证餐桌上每一个牛蛙的安全、美味。
但是消费者不太知道这些细节，所以我们就要去看怎么以更有趣、传播性更强的方式，让大家感知到海底捞的努力。
总结来看，就是努力做到人、货匹配更精准。当消费者有用餐需求时，可以更快速地帮他们推荐有餐位的店；当消费者不知道为什么要来海底捞时，以创新体验给他们一个就餐理由；当消费者想要来海底捞尝鲜打卡时，能够对产品和服务更放心等。这些工作都是我们目前已经在做的，但我觉得可能离真正意义上那个“好”，还有继续精进的空间。
谈组织：餐饮企业数字化的过程中，关键在“人”，最难也在“人”
虎嗅智库：数字化探索的基础，内部的组织架构要跟着调整或变化。海底捞的数字化团队构成是怎样的，人员规模、职能配置大体是怎样的？咱们有专门的组织来研究后厨数字化。数字化团队和业务组织内部协同是怎么做的？
周浩运：大体方向上，是按不同职责和方向去构建大团队，包括门店服务、会员营销、线上运营、供应链、人事人效、财务团队等；在大团队的底层，是数据中台团队和基础设施团队做底层架构的建设和维护。
团队成员很多都来自头部互联网公司。同时，我们也在不断招募更多优秀人才加入我们。目前整体数字化团队的规模差不多维持在150人到200人之间。可能传统餐企是相对独立的架构，IT是IT团队，业务是业务团队，我们更贴近于一些创新型组织，采用的是互联网的产品经理责任制。这个团队中，有核心的产品人员，对整个项目的设计、体验、运营、交付负责，再加上研发、测试整体形成一个闭环。
然后在门店的落地探索上，我们设置了一个产品运营团队，来配合产品经理线下运营，并形成详细操作SOP。等流程成熟稳定后，就会让对应业务里的一些核心人员承接这部分工作。
最后再由创新项目小组，把项目的整个内容，交付给真正长期使用的业务团队，比如供应链或后厨团队等，让业务自己去做长线运营，这时，我们IT团队更多地就是赋能和支持。
整体来说，从0到1的创新阶段，是以产品经理为核心的团队来形成一个完全闭环。其中，不分IT和非IT，大家是一个项目组，对项目的落地交付结果负完全责任；到落地阶段，则是职能部门或者业务团队来牵头提出需求和打磨细节，IT打辅助。
而在考核上，产品经理要服务对应的业务部门，并且在业务中要找到一些创新点，这是对他的一些阶段性的课题考核。每个月产品人员都需要在各自负责的产品线上找到一些业务痛点，并且能通过自主立项，解决这个痛点，实现业务价值。这部分会作为他们除开日常的产品功能需求的承接和设计以外的单独考核。
相较电商等行业，餐饮业数字化水平仍然较低，在企业尤其是餐饮企业数字化的过程中，关键在“人”，最难也在“人”。技术层面上的问题不难解决，能够洞察业务问题、解决问题的人，才是更宝贵的财富。
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