我早就规划这文章很久了，看到马斯克要成立D.O.G.E部，感觉还是很押题，忍不住凑一下热点。
你们看，马斯克都要通过增设部门的方式来降本增效了……
一、增员解决管理规划等问题
公有云在2025年普遍会宣布实现扭亏为盈，但是，现在的盈利只是纠错带来的短期红利。云行业现在“加价超卖”的盈利模式并不可持续，我为此专门写过一篇《五年后云厂商怎么盈利》。
云厂商现在的管理工作有个明显的缺点：无论销售线还是产品线，管理者只关注财务数字（营收和利润），不考核公有云专业性业务指标。本文建议增加的几个岗位，大多都是为了摆脱这种原始状态。
云厂商不仅要通过裁员等手段，提高执行层员工的能力和效率，更要新增几个“从未有过的”专业岗位。这些岗位并不是新的冗员，而是能逐步让云厂商的管理规划有目标，关键执行有保障。
二、打造“领导驾驶舱”
云厂商应该为高管提供数据可视化平台，让高管能看到重要的业务指标数据。
云厂商需要为“领导驾驶舱”而新增高级顾问岗位，此岗位从业者必须对云产品或云销售有较深的理解能力，不仅能为领导筛选出关键业绩指标，还要对每种业绩指标进行解读，面对异常指标还要给出处理预案。
这是一种很偏门、很看领导个人习惯的工作，很难进行标准化介绍。这个工作在完成数据定义和接入以后，并没有正式完结，顾问还要经常对异常数据进行校验确认。
三、为销售戴上CRM紧箍
云厂商最大的管理漏洞，就是对销售体系“等到年底看数字”。这不是以目标为导向，而是撒手糊弄不做管理。云厂商需要给销售带上紧箍咒，将销售的推销过程纳入管理范围内。
要管理销售，CRM是个好工具，但是，现阶段CRM根本不是合格的紧箍咒。云厂商需要招聘一些懂销售、懂客户、懂产品的CRM实施顾问，让CRM的内容简化，但格式变严谨，易于统计且和后端支持联系起来。
四、名副其实的产品管理
销售和产品经理都是提需求的部门，上一节中对销售脱离管理的乱象描述，都可以复刻到产品经理岗位上。此外，产品经理只对总体销售额承担“陪绑”责任，用业绩管理产品经理是严重的倒果为因。产销日常配合经常脱节，产品和销售相互甩锅时，高管都分不清谁是混蛋。
很多公司都有同名的产品管理部门或者产品技术委员会，我也给他们做过正式培训。但是，这些只是同名岗位，和本文内容无关。真正的产品管理工作，需要以组会考核的形态，完成三类重要工作：
五、对售前进行改组换岗
我的很多读者和现实好友，都是解决方案架构师（简称SA）。我的书稿第14章和《减员云售前可以降本增效》中都公开介绍，SA岗位该收缩乃至撤销了。这些SA在读完全文后，并没有恐惧愤怒，而是支持我的主张。
本文从公司管理的角度，再重提一下我对售前部门的改组建议。云厂商应该让大部分SA改回售前的本名，既能节省人力支出，还能让公司管理变简单。
整体销售线，或者一级销售团队，需要留下两三名正牌解决方案架构师。但是，这几个留守SA的定位和用法和普通售前完全不同。
六、重申技术服务工作
很多朋友都不理解，我为什么这么重视“售后客服工作”？但这真不是客服，甚至都不是我发明的新工作。我呼吁新增这个岗位，就是云厂商对如何服务好客户缺乏概念。
首先从公司管理的角度分析，云厂商在面向大客户时，客户的技术团队和产研故障，处于管理失控状态。
随着公有云进入存量竞争的时代，云厂商需要竭力避免客户流失。但是，因产品质量差和故障导致的客户流失，在云厂商内部处于听天由命状态。云厂商需要新增技术服务角色，该角色最大的价值，就是扛下客户流失的责任。
除了挽回客户流失之外，技术服务专家还能做很多工作。比如，当客户同时使用多云时，把优质负载留给本云，把垃圾负载留给友商；再比如，向产品经理提供详细的需求和环境信息，帮助改善产品。但限于篇幅，就不展开介绍了，大家有兴趣可以看看我的书籍第17章和《技术服务工作的呼吁推演》一文。
结语：事在人为的新起点
我之前写了很多呼吁裁撤冗员、降本增效的文章，但本文是在呼吁增员增效，两者并不冲突。
云行业要走向高效正规化，不仅仅要裁撤冗员，更要从基层执行力到高层管理规划，都引入称职的新鲜血液。执行层增员要靠《从甲方挖掘高手》，而管理概念的革新，需要在持续迷茫后痛定思痛，然后看看我这篇文章。
本文呼吁的增员，如果运作不当，确实会成为新的冗员，而且这种冗员会感染管理层，对公司的伤害会更大。但是，这是运作不当的执行问题，并非本文呼吁的方向有误。成年人要有复杂信息的逻辑判断能力。
