京东开始治疗大企业病了。
严查考勤、缩短午休时间、考量工作饱和度，一系列动作都与刘强东最近重提的 “ 拼搏 ” 二字相对应。同时，在今年 618 之前，京东就开始迫切裁员，流程也比往年更短更迅速。
一家成熟且庞大的企业，突然想通过严查考勤来重回狼性，就像一个成年人决定发奋图强的时候，第一件事是学英语一样。去年开始，京东就一直很急，急着重回低价战场，现在又急着回归狼性。
客观地说， 20 多年以来，京东到了一个不得不变的时刻，外有来自拼多多等劲敌的压力，内又不可避免地患上了大企业病，从管理层变动频繁，到备受重用的管培队伍逐渐暴露弊端，京东如今面临的是结构性问题，也是时代性的问题。
京东真正的病灶，在哪？
有京东员工表示，京东作为体量如此庞大的企业，实际上每年都会有人员调整，或异动，或裁员，一般是在 618 大促之后进行。
竹南（ 化名 ）是京东零售前员工，在京东的 5 年间，他见证了京东每年的人员调整。他对知危编辑部说，以前的操作是，先给被裁员工一个月的时间，在公司内部选择异动（ 变换部门 / 岗位 ），如果找不到合适的，再走裁员流程。 “ 这一个月的时间足够工作交接了，等于是有一个人性化的缓冲。 ”
今年，京东显然在人员调整上更急迫了。5 月 19 日，竹南刚刚过完老员工日， 21 日他就收到了裁员通知。他试图协商异动， “ 我跟 HR 、 HR 的老板，还有我上面的 C2 （ 总监职级 ）都聊过了，没有给我这个机会，能感觉到是比较坚定地想让我撤。 ” 于是，以前的一个月缓冲期，在竹南身上缩短成 3 小时， “ 下午 3 点沟通裁员礼包， 5 点交电脑， 6 点完结。 ”
京东的急迫还在于，以往都是等到 618 大促的忙碌期过去之后，再沟通人员调整事宜，而今年却在 618 前一个月就开始裁员。
宁可在最需要人手的时候裁员，且裁得坚定果决，京东显然是下了狠心。此外，在考勤这方面，今年的京东也格外狠。
竹南说，其实以前内部也比较卷，京东不像外界猜测的那么安逸。 “ 以前是每个事业部自己有不成文的规定，整个事业部拉通，看考勤，看加班时长，也就是量化工作饱和度。后来，表面上说不拉考勤了，但实际上偶尔还会看，只是不会把考勤和饱和度作为衡量你是否拼搏或打绩效的标准。 ”
也就是说，这次严查考勤在内部风声鹤唳的点在于，京东再次把饱和度等等指标拿到了明面了。到岗时间、午休时长、加班时长尚可以量化，但这些指标不足以与员工是否 “ 拼搏 ” 扯上关系。在京东员工看来，被紧盯的感觉实在不太好。
另外，这次人员调整的急迫性还体现在，没有明确且具说服力的理由，也没有具体的比例和方向。比如，一般企业裁员会从不赚钱的业务裁起，确定大概的裁员比例，虽不太会全面公开，但员工可以嗅到公司的意思。
竹南表示，对于他为什么会被裁，公司并没有给出明确的回复，只是形式上的场面话。他猜测，自己是因为去年年底绩效打了最低分，影响了九宫格（ 京东的人才盘点象限 ）上的整体打分。
再者，竹南透露，据他了解，这次被裁的大多是像他一样的老员工。
降本增效，同时也是治疗 “ 大企业病 ” 。
由于京东物流人员众多，且避免不了不断攀升的趋势，京东在员工雇佣上的压力不小。所以也能理解，为什么京东基本每年都在稳定地裁员，控制员工数量，直到今年，来自外部环境的压力更大，比如拼多多漂亮的一季报，京东或许发现，缓慢地减，不如迅猛地裁。
如此庞大的员工数量，势必也会出现组织臃肿而导致的结构性问题。这些问题像是无孔不入的蛀虫，潜伏在企业的各个角落，小到信息的上传下达，大到业务进行、绩效考核等等，无一不被影响。
此前，京东内部员工代打卡的传言甚嚣尘上，甚至疑似出现了产业链，代打卡还要收费。竹南称，代打卡的事情可能有点添油加醋了，不过之前网传的员工在内网发表不当言论被清退是事实， “ 这种因为触碰企业红线走掉的情况可以理解，之前也有过有人因为贪污之类的行为离开京东的例子。 ”
除了以上钻考勤空子以及涉及企业价值观的是非问题，组织臃肿也会导致在业务运行和权责归属上的不明晰。
竹南讲述，自己 2019 年入职京东，当时已经是 P7 职级（ P 序列代表京东的项目经理，主要包括营销运营采销岗位 ）， 2022 年之前一直没什么异样，一年两次加薪，绩效经常拿 A 等。2022 年 10 月，竹南升为 P8 ，同时换了主管领导，当年他的绩效打了最低分。 “ 在晋升当年绩效打到最低，怎么看都说不过去。 ”
他解释，实际上出现这个结果也有迹可循。竹南在职的 5 年内，每年都会换领导，每换了一个领导，部门内就要重新磨合，所以绩效考核一定程度上有主观因素掺杂在内。 “ 零售事业群一直是这样的，从大群群主，到直属领导，基本每年都会换，群主差不多最长一年半，最短一年出头就会换掉。 ”
而且，包括竹南在内，一些京东员工、前员工都提到了京东管培对于整个组织的影响。
竹南说，京东尤其重视管培队伍，去年开始大量扶持管培做各个层级的管理者。 “ 基本上能有一半以上管理者是管培，覆盖了 C1 到 C3 大量管理位置。 ” ( C 序列为管理层序列， C1 最高，直接向刘强东汇报 ) 他向知危解释，管培在京东可以轮岗的，每个部门只要有管理岗的机会，管培都可以优先上，一年之后还可以去另一个部门继续当管理者。
所以，本就是企业培养的，将来也要用于做企业内部管理的管培队伍，实际上很懂京东，但也只懂京东。在员工们看来，管培的经验大多来自轮岗，而不是对某一项业务的长期深耕，他们拥有的是一些通用经验，而非业务经验。 “ 有时候管培来到部门做管理者，反过来还需要普通员工来教他学习业务，学了一年摸到皮毛，就又要轮岗了。 ” 竹南表示。
2007 年，刘强东开始招募管培生，他曾在自传中提到自己对于管培生招聘的标准，就是 “ 简单平实、吃苦耐劳、愿意奉献自己的汗水和智慧的人。 ” 管培生或许才是东哥要找的那个一起拼搏的 “ 兄弟 ” ，也是保证人员结构稳定的 “ 自己人 ” 。
不过，太多为京东而生，却缺乏通用经验的 “ 自己人 ” ，此时或许正在暴露问题。
刘强东显然是想重复昨天的故事。
提到内卷和狼性，如今京东绝不是排得上号的大厂。但其实回顾京东的发家史，毫无疑问，京东曾受益于狼性文化。当初，京东挑起价格战，血洗当当、苏宁，拿下 3C 产品电商的绝大部分市场。后来，京东也和阿里走了截然不同的路，选择自营电商为主，自建物流，多年以来建立起的品牌效应足以让京东在眼下的电商环境里，仍然具有竞争力。
不过，京东也意识到，它可以因其难以复制的重资产模式和差异化的消费服务过得还不错，但肯定不算过得好，这一点，从净利润一项就能看得到。尤其有拼多多这样刺穿整个电商价格底线的角色存在，京东赚钱的效率变慢了，也逐渐鲜有人记得，京东当年是因低价夺得市场的。
2023 年开始，刘强东重提低价战略，试图夺回低价心智，确实那之后的京东在百亿补贴上也下了不少功夫。今年以来，京东又开始狂补在即时零售上的缺陷，京东小时达、京东到家整合升级为 “ 京东秒送 ” 。缺啥补啥，京东也是被友商逼急了。
从竹南的感知来说，重提低价之后，反映在零售事业群这边的变化，主要在采销上， “ 因为要做百亿补贴，那就要很多人去做人工选品，再推给用户。 ” 他表示，虽然在低价上大家都会拿拼多多来比，百亿补贴的概念看着也像拼多多的风格，但实际上公司内部还是在跟阿里比的。
值得一提的是，如今的京东再做低价，并不是回归老本行，这样一来这条路会有无数阻力。一方面，在消费者眼里，京东做的就是高价值、自营物流，要转变消费者的认知需要时间。
另一方面，京东自己也早已习惯过往的模式，在原有的基础上，复制阿里或拼多多的低价打法实在不现实，京东相当于重新起了一条思路，从头去做低价这件事。但这件事并不容易。
“ 拼多多完全是块八毛的纯低价，但京东做不到价格上的纯低，毕竟价格的平均值放在那。京东做低价，只能尽量摊薄利润，争取到某一个品的最低价。那这就要平衡利润和价格，但是保利润的话，价格就做不了最低。 ” 竹南解释，比如拼多多全场包邮，但京东非 plus 会员的话，要 59 元才能免运费，这个包邮门槛已经是低价战略重启后降低过了的。 “ 这样一来，采销虽然看着是涨薪了，但对于采销来说，能不能拿到绩效奖金，考核点不是价格有多低，而是低价的基础上，利润是不是足够好。 ” 总之，京东的低价，还是得保利润，不可能无忧无虑地去打。
裁员裁业务是最快降本增效的方式，也能适当为京东提高人效，缓解重资产压力。严查考勤，也能最高效地让员工绷紧神经，投入工作。不过，这样的方式带来的效用，又能持续多久？更何况，在电商行业人效和利润并没有绝对必然的联系，加班时长更不会直接带来业绩的飞升。
京东要找回的，可能早就不是当年那匹狼了。
撰文：粥粥
编辑：大饼
封面：子曰
